近年来，营销和目的形成的二项式已经成为营销人员的“右眼”，他们在这样一个强大的二人组面前热切地跪下。然而，有目的的时尚营销的成功是有限度的（绝不是无限的）。在 Horizont Thorsten Brück 的一篇文章中，剖析了这种营销公式（很快就不会出错）有时会失败的原因： 1. 目的被视为纯粹营销的东西 备受赞誉的目的实际上是一种态度，它的种子已经种下在公司的企业战略中。营销和企业传播只不过是品牌在企业战略中所表现出的态度的表达。从这个意义上说，那些将自己的目的仅用作营销工具并且不根据他们所说的行动的人最终会暴露给消费者（他们不会错过）。
从长远来看，目的是对公司价值观进行深入和非常认真分析的结果，主要是文化问题（不是营销）。 2. 言行不一例如，一些品牌声称他们对 LGBT 社区的 南非 手机 号码（但仅限于该群体的权利不受质疑的国家）。在骄傲月期间，宝马将彩虹的颜色染成了德国的标志，但避免在俄罗斯和沙特阿拉伯这样做。不仅如此。许多在广告中打破矛头支持同性恋社区权利的公司远未平等对待他们的 LGBT 员工。
Pinkwashing 是很常见的
公司之间的罪恶，但绿化也是如此。例如，宜家就是这样，尽管它的活动鼓励回收利用并高举可持续发展的旗帜，但它被指责将罗马尼亚曾经的森林地区变成了荒凉的月球景观。 3. 没有共识 以目的为中心的战略的实施始于公司的管理者。问题？许多 C-Suite 成员发现很难领导变革。在许多公司，员工热切希望改变企业文化，将其重新聚焦于社会性质的目标，而他们的努力却被管理者系统地践踏。这种变化不可原谅地取决于两条腿：经理和员工。没有双方参与，目的就无法萌芽。
因此，管理者和员工有必要将共同的价值观摆在桌面上，并了解他们将要捍卫的东西。 4. 目的被认为是管理层手中的玩具 有时，管理者对某个特定目的拥有所有权，却不费心去宣传，最终目标是它也被工人内化。在设定目标时，C-Suite 必须与员工携手合作，员工必须参与到这一文化进程中（即使许多经理害怕他们的批评声音）。当经理们完全控制目标时，他们也经常无法成为榜样，也无法按照他们所宣扬的价值观采取行动（使公司范围内的变革变得不可能）。
目的只是为了散步
有时，一些品牌只在骄傲月期间为多样性高举旗帜，而在这一年的其余时间里，他们忘记了对他们本应代表的多样性采取行动。观众都知道他们，并且能够识别并严厉惩罚这种不一致，这转化为消费者方面令人担忧的不信任。目的不是准时的，组织必须 100% 致力于它。否则，不信任很快就会在观众中浮现。毫不奇怪，只有 28% 的 B2C CMO 对他们准确衡量营销计划为业务带来的增量价值的能力充满信心。
CMO 应与 CFO 合作，以更有效地展示营销的影响 鉴于 CMO 在充分跟踪营销影响方面存在的问题，他们最好与 CFO 更密切地合作，以便他们能够更准确地推断其投资对公司的底线。然而，CMO 很难将自己的目标与财务同事的目标保持一致。而是两个部门在“员工体验”和数字化转型加速等组织指标方面存在不同的观点和优先事项。营销和财务部门在整个转化漏斗的投资重点应该是什么方面也存在分歧。首席财务官经常对营销术语（“开放率”、“喜欢”或印象）保持警惕，首席财务官会在谈话中使用这些术语来证明他们的支出是合理的。
